ソファーの違いについて

K・Rはアサヒライフィックスという健康食品や健康器具の販売会社を始めた。
その後他展開を考え、心機一転と、青汁だけ提供する別会社を興したのだ。
単品通販で同社の売上高は二〇〇二年度で約一〇〇億円強。
同業態で同社の上位にあるのは前述のY社、蜂蜜製品のXさん養蜂場くらいである。
しかし同社広報室室長のT・Yは、同社を「売ることをしたくない会社」と定義付ける。
効果はすぐ出るかどうか疑問だが、そこからの［説得↓納得］の構図が大事だという。
その上で、自然食品工房という、無農薬茶古代塩など一次加工品を扱う会社の商品を会員販売している。
継続顧客サービスの彩りには打ってつけた。
「コストパフォーマンス応対もシステマティックにはわざとしていない。
会話は個人任せです。ノルマも一切ない。
ただ動機付けの仕組みはいろいろ考えますけどね。日本人の民族性を考えればマニュアルは不要でしょう。うちは働きやすい会社だと思いますよ」
T・Yは、あまり儲かっても困る、というような口ぶりだ。
払いだけして使わない分も出る。
台風等の心配もあって、バックアップは必ず取って置かねばならないんです。
大規模拡大思想は持てません」ただし、もっと別の夢もある。
ファイバーブースのメッカ、アメリカでもＳｈ一ｚｅｎ産も視野に入れ、今は着と進出を図ろうという段階なのだ。
ご用聞きの復活－「V社」急成長といえば、オフィスワーカーで知らないものはいないのがオフィス用品通販のV社だろう。
中小企業を主な顧客とし、時代を画するＢｔＯＢビジネスモデルを作ったといわれる。
親会社は文具製造大手のプラスで、一九九〇年に同社内に現社長も参加した構想委員会が発足し、九三年には事業部が誕生、九七年には別法人として独立した。
現在では年間約九二五億円を売上げ、総合ランキング六位に位置し、なおも来期には二三％の成長が見込まれる優良企業だ。
プラス本社自体は売上高三六八億円なので、まさに「出藍の誉」。
連結ベースでも二〇五五億円で、その約半分をV社が稼ぎ出したといえる。
しかし、当初は数人規模のスタートであった。
それにくわえて、K社の一人勝ち状況にあった当時の文具業界ヘー石を投ずる意図もあったろう。
町の文具店の看板は、K社のシェア支配力をそのまま表す。
商サービスをまったく受けられない、一〇大以下規模の会社がほとんど。
ファイルやコピー用紙、業務用パックのノート……かさばって重いのに、女子社員が店に買いに行っていた。
そんな「常識」の打破がまずあった。
そして、文具という消耗品の最たるものそれぞれの会社ごとに″定番商品″が決まっているカタログは次第に厚みを増していった。
現状一万三四〇〇アイテムあり、その中で、各企業ごとの特徴に応じて、ご自由にお選びいただくこともできる。
他社品目も扱うという″文具のデパート″への移行。
プラス自体、卸業からスタートしているとはいえ、メーカーという立場から、当初は反発も激しかった。
文具店をエージェントとして協業していくビジネスを展開する上で、メーカーの立場に囚われていてはいけなかったのだと思います。
現在、V社の代理店は、文具業界に限らず約一五〇〇件を数えるが、当初は話を持ちかけた一万五〇〇〇件のうちリアクションは八〇〇件ほどしかなく、前途は多難だった。
この代理店制は、要は地域の文具店が周辺の中小企業に営業に回り、V社のカタログを通した文具の購入を勧めることでマージンが入るという仕組みである。
しかし、文具店側は具体的にものを売るという立場からなかなか自由になれなかったのであろう。
ったくの異業種、例えば、ガソリンスタンド経営の方も参加してくれました。
その結果、徐に浸透していきました。
もちろん、二五〇〇円以上購入すれば送料は無料になるので、個人でそれだけの需要があれば、なにも自営業者に限らず同社のサービスの利用価値は高い。
なお、プラスグループは、より大企業向けに同様のサービスを展開するビズネットを二〇〇〇年に設立。
同年にK社が興したカウネット（二〇〇二年度売上高七七億円、二〇〇三年度見込みで二三六億円）のV社の本カタログは年二回発行。
一〇〇〇ページ近いそれを無作為で開いても、ケーブル結束用品、トイレットペーパー、ダンボール箱に電子レジスターと、およそどんな形態の仕事場であろうとも、必要とされるものはなんでも揃えている。
しかも、地域によっては当日の朝までに発注すれば、即日配送も可能で、緊急時であっても頼もしいパートナーたり得ている。
顧客の「こんなものやサービスが欲しい」という声を反映して、これだけの成功を収めてきたのだ。
オフィス家具もよく出る。
これもレイアウトごとサービスし、また、ファイルであればキングジム、スティック糊たったら３Ｍという、それぞれのトップメーカーと共同企画で製品化し、ロットを多くすることで頒価を下げたオリジナル展開もしている。
競合としてもV社の販売力は見過ごせないのだ。
ちなみに、今ではカタログ内のプラス製品の占める割合は一割を切っている。
この大胆な業界転換は平成ビジネス史上のメルクマールといえよう。
インタビューを終え、東京・辰巳にある社屋を案内してくれた。
二〇〇一年から使用している社屋は、以前、東京物流センターも兼ねていた倉庫を改装したものである。
センター部分だけは手狭になったため、二〇〇二年にお台場近くに移した。
そのほうがより海外調達品の船の荷揚げから即、商品供給が可能なのだという。
現在、かつてのセンター部分は別の会社が使用している。
その建物の四階部分から上のオフィスは、広大なワンフロアを二層に分けて、実にアメリカナイズされたレイアウト。
大まかにいえば、企画や一Ｔ業務関連等の社内スタッフと受注関連の契約スタッフ、それぞれの要員が陣取るスペースの上部に「渡し」がかかり、訪問者が移動しやすくなっている。
そのデッキに立つと空母の艦長になったような気分になる。
私か持参したカメラのレンズでは、どのアングルから狙っても全容は収まりきらない。
受注はミスを防ぐため、インターネットとＦＡXさんに限られ、逆に商品問い合わせのみ電話また別の階には同社の商品を実際の文具店店内風に展示したショールームもあり、ここにいると、思わず人口にある龍を持って歩き出したくなる。
同社は、顧客の「不安・不足・不満」解消のため事業拡大を進めるFF社と同様のコンセプトを、オフィスという消費者の集合体に置き換えて実践しているのだ。
流行りのソリューションービジネスの大変わかりやすい展開例だと思う。
消しゴムー個、鉛筆一本の重みがわからなければ、情報インフラやネットワークどころではないのだ。
規制緩和の波と情報革命によって、経済は著しくグローバル化した。
よって、一Ｔの位置付けは業務を効率的に運ぶ手段から、ビジネスインフラという目的そのものに変わってきた。
電子空間の特性を生かした様な新市場が創成され、従来の労働観も変わってきている。
V社のビジネスとそのオフィスの様子を通じ、私自身はそこにとても豊かな将来性を感じた。
大手企業が業態転換によって通販に参入した例で、V社など一部を除いてほとんど成功例がない。
その中で数少ない成功例の一つが、金型やＦＡ生産財を主に扱うミスミだ。
一九六三年創業、七七年にカタログ販売に乗り出し、九〇年代にネット利用で急成長を遂げた、いわばカタログ十電子商社であり、二〇〇二年度には約四六七億円を売上げている。

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